從2014年開始，跨境電商成為創(chuàng)投界的風(fēng)口。要不要燒錢打價(jià)格戰(zhàn)？要打。但如果上游的供應(yīng)鏈沒有梳理完，打是沒用的。

EW=《財(cái)經(jīng)天下》周刊

ZBB=曾碧波

EW：創(chuàng)業(yè)時(shí)為什么先在硅谷建倉庫？

ZBB：我在美國讀書和工作的時(shí)候，就已經(jīng)在研究跨境貿(mào)易了。回來創(chuàng)業(yè)后，發(fā)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈瓶頸非常大，國內(nèi)嚴(yán)重依賴于傳統(tǒng)的B2B的貿(mào)易， B2C直郵直銷直購的體系基本上空白的。解決這個(gè)瓶頸的辦法就是建物流。

當(dāng)時(shí)，我的商業(yè)計(jì)劃書寫的很清楚，先建物流再做電商。物流不靠譜，趁早關(guān)門。我拿到第一筆天使投資，做的第一件事就是建物流。在硅谷建倉庫，是因?yàn)楣韫扰笥押芏啵覀儧]那么多錢建一個(gè)很大的廠，就讓朋友用他家的車庫幫我收貨。當(dāng)你沒錢、缺資源的時(shí)候，會(huì)逼你使用最低的成本去實(shí)現(xiàn)最好的東西。

我用了人家車庫，但真不想麻煩他，美國的人力成本很高，客戶體驗(yàn)又要保障，所以我們花了一個(gè)月時(shí)間，開發(fā)了一個(gè)簽收出貨系統(tǒng)。出發(fā)點(diǎn)很簡(jiǎn)單，確保我的朋友沒有受到很大干擾，我的客戶體驗(yàn)又很好。從那天開始，我們的成本就控制的非常好。

這樣做了一年，到2011年6月份，物流做的很好了，在中國通關(guān)也很合法，我覺得靠譜了，又把電商做起來了。電商也是分階段的，先做C2C再做B2C，所以洋碼頭剛上線的時(shí)候，中國海淘最早的一批攻略全是我們寫的，洋碼頭上線時(shí)是社區(qū)，是一個(gè)論壇。

EW：為什么選擇先做物流，創(chuàng)業(yè)前你研究過亞馬遜或者京東嗎？

ZBB：我認(rèn)為電商就是供應(yīng)鏈效率的優(yōu)化，流通效率的優(yōu)化。如果不做物流，就沒有辦法做流通效率優(yōu)化。物流還分自營和平臺(tái)，自營是為自家玩的，平臺(tái)是為別人玩的。我做的是平臺(tái)，本身對(duì)物流的考慮也是平臺(tái)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈流通效率有問題的時(shí)候，一定和物流有關(guān)系。電商物流成本占客單價(jià)20%－5%是比較理想的。我們創(chuàng)業(yè)之前，物流成本可能占50%，那怎么做？所以我自己覺得要把物流建起來，不把這個(gè)瓶頸打破肯定不創(chuàng)業(yè)。

EW：海外倉建設(shè)有什么經(jīng)驗(yàn)？

ZBB：海外倉分兩種，集散和倉儲(chǔ)。我們海外倉10個(gè)，美國4個(gè)，歐洲3個(gè)，澳洲2個(gè)，日本1個(gè)。在國內(nèi)，杭州、廣州我們建了保稅倉。

倉庫選址不像零售，零售選址很關(guān)鍵，倉儲(chǔ)要么機(jī)場(chǎng)邊上，要么海港邊上，沒什么區(qū)別，主要是和當(dāng)?shù)卣蚪坏栏y一點(diǎn)。但海外的人工成本高，不像國內(nèi)。國內(nèi)都是勞動(dòng)力密集型的，這種模式放在國外就廢了。同樣一個(gè)打包的費(fèi)用，在國內(nèi)要三元，國外可能就要三美元。所以，我們一開始就按照硅谷的車庫精神來做，最少的人用最好的系統(tǒng)提高效率。

EW：小紅書也是從社區(qū)開始做的。

ZBB：我們是2011年開始做社區(qū)的，比小紅書早。我們?cè)?5BBS、籬笆網(wǎng)，找最早期的海淘用戶，來分享海淘的攻略，在論壇和QQ群里面沉淀了第一批客戶。在2012年底到2013年初，我們決定做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)時(shí)就感覺到移動(dòng)端的顛覆很厲害，PC端可能已經(jīng)不是機(jī)會(huì)了。2013年8月，我們推出掃貨神器的第一版測(cè)試，我親自到海外掃貨直播的，效果很好。創(chuàng)業(yè)的人知道，找到爆點(diǎn)了就要持續(xù)投資。

EW：為什么先做C2C再做B2C？

ZBB：C2C會(huì)給很多的市場(chǎng)反饋，包括賣家、買家、產(chǎn)品選品需求和物流的要求。能把C2C做好的，供應(yīng)鏈一定是碎片的。今天洋碼頭的行業(yè)地位不是做業(yè)務(wù)量做多牛逼，是因?yàn)槲覀冇蟹浅６嗟膋nowhow，我相信所有我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都得感謝我們這一點(diǎn)，這是行業(yè)建立的knowhow。

為什么不先做B2C，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國內(nèi)的需求是不明顯不確定的，做B2C需要比較重的剛需。2013年6月份，天貓國際準(zhǔn)備上線，它和我們合作，因?yàn)樗辛髁浚矣泻Ｍ獾漠a(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈。借著天貓國際這個(gè)風(fēng)，我們開始做B2C，天貓國際開張，這個(gè)頻道的第一家店是洋碼頭店，基本上當(dāng)時(shí)美國所有的剛需產(chǎn)品的供應(yīng)鏈幾乎全是在我們?cè)谧觥?

EW：你提到過，最初投資人并不看好洋碼頭？

ZBB：我們起步太早了。創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)很重要，不是所有人都能堅(jiān)持那么久的。

太早有兩個(gè)問題。首先，政府的政策是不確定的。新形態(tài)的商業(yè)模式、貿(mào)易模式，政府也不知道處理這個(gè)市場(chǎng)，在那種語境之下，政府更多是保護(hù)，關(guān)門。當(dāng)政府負(fù)面的看這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，投資基本上是拿不到。其次，行業(yè)太稚嫩了。行業(yè)要上游沒上游，要消費(fèi)者沒消費(fèi)者，要物流沒物流。基本上，你只能靠自己，我們從2009年寂寞到2013年，將近三四年的時(shí)間沒有投資人知道我們。自己和自己玩，節(jié)奏慢的很，早上十點(diǎn)上班，六點(diǎn)回家，周末該干嘛干嘛。現(xiàn)在呢，天天加班，時(shí)間不夠用。

EW：那時(shí)候有壓力嗎？

ZBB：創(chuàng)業(yè)如果來太早了，其實(shí)沒得選擇。

從旁觀者來看，不要這么早，比如以后我做投資人，我可能會(huì)告訴創(chuàng)業(yè)者，“你來的太早了。”但我已經(jīng)是戲中人了，我只能堅(jiān)持。

EW：中間就沒想過轉(zhuǎn)型？硅谷人特別善于轉(zhuǎn)型。

ZBB： 硅谷的創(chuàng)業(yè)人確實(shí)善于轉(zhuǎn)型，看不懂就放棄。

還好，我是今天才發(fā)現(xiàn)我做的太早了，當(dāng)時(shí)我不覺得我做的太早了。我一直相信，跨境電商是遲早要發(fā)生的事。過去，我看了很多的變化，包括電商顛覆傳統(tǒng)零售，出口電商顛覆出口貿(mào)易。我相信進(jìn)口電商一定改變中國進(jìn)口的貿(mào)易，因?yàn)楹芏鄶?shù)字在增加，核心的瓶頸我已經(jīng)突破了。

有信念的情況下，你要做的就是不要浪費(fèi)它。所以，我們做了很多小而美的事，我們賺很多錢，我養(yǎng)了很小的團(tuán)隊(duì)。那時(shí)候公司二、三十個(gè)人，一年能賺上百萬元。2011年11月，我們做了整個(gè)行業(yè)第一場(chǎng)大促，免國際運(yùn)費(fèi)周，那一天以前，我們平均每天訂單大概一百單不到，那一天是四千單。我們能感受到用戶的瘋狂和饑渴，讓人印象深刻。

當(dāng)時(shí)，我們很清楚資本市場(chǎng)不看好這個(gè)市場(chǎng)，也就不太想資本市場(chǎng)的事。創(chuàng)業(yè)本身來自于你喜歡的東西，你看到用戶獲得成功了，你確實(shí)賺到很多錢。你不是為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，你也不是為了資本創(chuàng)業(yè)。中間經(jīng)歷過兩次公司要裁員，拿不到錢，團(tuán)隊(duì)里面有壓力，但其實(shí)，我們很輕松的就邁過去了。

EW：兩次要裁員是什么情況?

ZBB：一直到2011年，我們做得很舒服，2010年拿到的500萬元天使投資都沒動(dòng)過。那時(shí)，發(fā)完員工薪水，每個(gè)月還能盈利二十萬元。但到了2012年，因?yàn)閲鴥?nèi)出現(xiàn)了大量的走私，海關(guān)把進(jìn)口關(guān)掉了，雖然我們做的很規(guī)矩，但進(jìn)關(guān)停掉后，我們物流的效率體驗(yàn)很差，經(jīng)常一個(gè)月才拿到東西。收入開始跌的很厲害，用戶體驗(yàn)很差，我們知道資本市場(chǎng)不認(rèn)可我們，也沒打算融資，只能裁員收縮了。之前賺的錢，再加上天使的錢，我們就這樣過冬了，從2012年的5月，一直到2013天的8月，差不多整整一年。

EW：這樣的經(jīng)歷，對(duì)你現(xiàn)在有幫助嗎？

ZBB：經(jīng)過這件事情，我們的嗅覺變得很靈敏。對(duì)行業(yè)變化，對(duì)政策的判斷，我們看的會(huì)更加早一點(diǎn)。

比如，2012年海關(guān)關(guān)門的時(shí)候，我自己跑了很多海關(guān)，知道海關(guān)做這個(gè)決定的原因，不是因?yàn)橹袊鴱膰赓I東西，是因?yàn)楹芏嗳嗽谧咚剑蚬P(guān)系別搞錯(cuò)了。我們沒走私，客戶很滿意，我們自己在水里面判斷很清楚。天天出口不進(jìn)口，外匯進(jìn)不來，政府比我急。跨境行業(yè)真正的元年是2012年的10月，商務(wù)部、發(fā)改委和海關(guān)總署做跨境電商的試點(diǎn)。2012年10月，我去鄭州參加他們的會(huì)，感受到政府的壓力。2013年，我們開始布局。在移動(dòng)端布局，在海外建倉，拉了很多的商家做了很多促銷，同時(shí)確保我們能夠賺錢繼續(xù)有營收。2013年。上海海關(guān)第一次構(gòu)建了跨境進(jìn)口平臺(tái)，是我們參與建的。我們還和郵政在上海虹橋機(jī)場(chǎng)建了第一套兩條流水線，現(xiàn)在保稅進(jìn)口的模式基本上都是拷貝它。

EW：剛說了之前風(fēng)投不看好洋碼頭，那你什么時(shí)候感受到了風(fēng)投態(tài)度的變化？

ZBB：變化是2014年大概6、7月份吧。2013年我們做A輪的時(shí)候，其實(shí)投資人看重是我們移動(dòng)端的app掃貨神器，他看重的是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，根本不看我的物流，也不看我的商城，只關(guān)心掃貨神器的日活躍率。

突然到了2013年底，一堆人天天找你，想從跨境電商的角度評(píng)估投資。

2014年10月份，我們?nèi)谫Y，我對(duì)風(fēng)投們說，我們這個(gè)行業(yè)是典型的資金、技術(shù)、人才密集的產(chǎn)業(yè)。三個(gè)要素中，缺乏任何一個(gè)都是危險(xiǎn)的。

一開始我們計(jì)劃是不多拿融資的，但是我們后來拿了很多，要做過冬的準(zhǔn)備。

EW：創(chuàng)業(yè)時(shí)想過公司做多大嗎？

ZBB：我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候沒想過公司做多大，當(dāng)時(shí)想的是，這個(gè)公司做到后面可能會(huì)被別人買了，可能會(huì)變成一個(gè)工具，可能會(huì)變成一個(gè)社區(qū)，可能會(huì)變成一個(gè)物流公司。但真沒想做多大，也沒想過估值多少，只是一門心思地做了。。

EW：買手怎么去解決？

ZBB：我們?cè)趪舛加袌F(tuán)隊(duì)去培養(yǎng)、招募、宣傳。國外有很多亞裔人，國外的華人很需要一個(gè)平臺(tái)幫他做中國的生意。還是那句話，門檻要非常的低，裝個(gè)app馬上可以開始賺錢。

EW：之前融資主要用來做了什么？

ZBB：做了很多投放，打了很多價(jià)格戰(zhàn)，貼補(bǔ)。我們很瘋狂。

EW：剛創(chuàng)業(yè)時(shí)是盈利的，現(xiàn)在卻要虧損，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也越來越多，作為CEO你怎么應(yīng)對(duì)這種變化？

ZBB：2014年是轉(zhuǎn)型之年，尤其是上半年。2014年上半年之前，我們是一個(gè)典型的上海小資公司，節(jié)奏很慢。但從下半年開始，我們變的非常快節(jié)奏，從原來的小綿羊，變成一個(gè)狼性很強(qiáng)的公司。我也刻意在公司內(nèi)部去構(gòu)建了這么一個(gè)文化，招了很多快節(jié)奏的互聯(lián)網(wǎng)公司的人，讓老員工有緊迫感。上海原本就不像北京那么快節(jié)奏，我作為創(chuàng)始人，首先就要改變我自己，我的合伙人也要一起改。從上到下改，確實(shí)是很痛苦的過程。

燒錢，更讓人難受。我天性是不愿意浪費(fèi)錢的人，現(xiàn)在任何一個(gè)單子，上了五十萬元以上，一百萬元的，我簽字都會(huì)比較慎重。如果持續(xù)燒錢，卻看不到一個(gè)很好的價(jià)值反饋，無論是用戶量、交易量還是收入，有一天你一定會(huì)被資本綁架的，要依賴資本。但我天性不愿意依賴第三方，我控制不了的事情，看不懂的事情我就不玩。

我覺得，行業(yè)里很多模式、鏈條沒有產(chǎn)生，燒錢是沒多大用的。價(jià)格戰(zhàn)要不要打，要打，但如果上游的供應(yīng)鏈沒有梳理完，打是沒用的。但是，你還是得該干嗎干嗎，行業(yè)逼著你往前走，你不打就死掉了。

EW：如今看待團(tuán)隊(duì)的關(guān)系、合伙人的關(guān)系、投資人的關(guān)系，視角有變化嗎？

ZBB：我要引用一句名言，雞湯一點(diǎn)的：其實(shí)你自己沒變，變的是別人怎么看你。

我覺得我沒變。但我可能會(huì)要求更高一點(diǎn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)節(jié)奏、對(duì)結(jié)果的要求更高一點(diǎn)，對(duì)投資人的要求也會(huì)更高一點(diǎn)。他們不僅僅給錢，還要幫我們一起做事。

但其他人看我，可能會(huì)因?yàn)槲乙蟾撸陀X得，他可能被投資人更綁架了，是為投資人打工了。他不再相信我是為了將來的成就、將來的事業(yè)來奮斗的人了。

EW：現(xiàn)在公司有多少人？管理有挑戰(zhàn)嗎？

ZBB：現(xiàn)在上海三百多人。一共四百多個(gè)人。

從我管理來講，具體事情我不管，但是我管很多人。管理四五百人要非常重視中層干部的建設(shè)，是上傳下達(dá)非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。以前十幾二十幾個(gè)人的時(shí)候，手把手帶就行了，他們做不出來就自己上。

組織架構(gòu)上，我我很相信馬云的觀點(diǎn)，架構(gòu)跟著戰(zhàn)略走，戰(zhàn)略發(fā)生變化，組織架構(gòu)必須要變化。這也意味著，我們的架構(gòu)是不穩(wěn)定架構(gòu)，因?yàn)閼?zhàn)略不穩(wěn)定，半年幾句要調(diào)整一次戰(zhàn)略。所以，我們管理層也要擁抱這個(gè)變化。我們有一位同事有天跟我說，“你已經(jīng)把我安排了8個(gè)不同的職位了，我像龍卷風(fēng)似的，今天做物流明天做電商又去做招商運(yùn)營、活動(dòng)運(yùn)營。”

EW：公司戰(zhàn)略在不斷變化？

ZBB：比如現(xiàn)在，京東沖進(jìn)來了天貓沖進(jìn)來了，戰(zhàn)略肯定得變，不變等死。戰(zhàn)略一變，肯定要找最合適執(zhí)行這些戰(zhàn)略的人。

EW：你怎么看待阿里、京東開設(shè)海外館？這對(duì)洋碼頭有什么影響？

ZBB：他們做的，其實(shí)是中國一般貿(mào)易進(jìn)口的升級(jí)版，本質(zhì)上沒有改善流通效率。做自營備貨，通過上游直采直營，只是中間沒有進(jìn)口代理商，鏈條更短了，但供應(yīng)鏈本身的效率沒有提升。

自營備貨對(duì)產(chǎn)品的準(zhǔn)入門檻還是太高，從幾十萬種產(chǎn)品中挑選十種還是一百種產(chǎn)品，本身就是很難的。不論美國、澳洲還是歐洲，有很多二線品的小而美產(chǎn)品，這種產(chǎn)品中國是沒有流通的，京東也沒興趣做。我認(rèn)為，在流通性很強(qiáng)的市場(chǎng)里，消費(fèi)者需求在快速變化，做太重的自營不見得是最高效率。

各個(gè)電商平臺(tái)都在打價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)我們肯定是壓力。但他們也在幫助我們教育市場(chǎng)，而且京東、阿里開海外館，不是和我競(jìng)爭(zhēng)，是跟當(dāng)?shù)氐牧闶凵獭⒊隹谏谈?jìng)爭(zhēng)的。對(duì)于這些零售商、出口商而言，反而更需要洋碼頭的解決方案幫助他打開中國的市場(chǎng)。我們真正的壓力是，怎么快速構(gòu)建一個(gè)更高的效率，讓更多好的產(chǎn)品能進(jìn)入中國。

EW：怎樣去構(gòu)建更高的效率？

ZBB：最重要的是門檻要低。

像天貓國際，現(xiàn)在就要求海外商家為雙十一開始備貨，一個(gè)大點(diǎn)的商家要備兩千萬元的貨，這個(gè)資金量可不是一般商家能做起來的。門檻很高，沒錢玩不動(dòng)。

我們還是要構(gòu)建好的平臺(tái)，幫助小的賣家。好的商品，門檻低一點(diǎn)，不需要在中國備貨，風(fēng)險(xiǎn)沒那么大。他們可以放心大膽的把澳洲當(dāng)?shù)爻欣镆恍﹪鴥?nèi)人沒太聽說的牌子和產(chǎn)品介紹到中國。

EW：怎么看跨境電商的格局？

ZBB：從今年年初開始，整個(gè)跨境電商，所有的錢都砸在B2C里面，都在瘋狂的砸錢。大家的選品也差不多，都想通過價(jià)格戰(zhàn)獲得用戶轉(zhuǎn)化，但是，整個(gè)B2C產(chǎn)業(yè)里，暢銷的產(chǎn)品不超過五百款，沒有更好的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化。我覺得，今年行業(yè)一定會(huì)洗牌，老大肯定不會(huì)死，大家都把化妝品打、母嬰打爛掉了，京東、天貓又沖進(jìn)來，都太瘋狂了。

我們有兩個(gè)app，一個(gè)是商城，偏B2C；一個(gè)是掃貨神器做，C2C。C2C是純代購形態(tài)，以非標(biāo)品為主，非標(biāo)品光用錢解決不了關(guān)鍵問題。

EW：在跨境電商上，新的平臺(tái)有可能顛覆京東、阿里的地位嗎？

ZBB：顛覆很難，從它身上刮塊肉下來有可能。未來五到十年，天貓（淘寶）和京東在國內(nèi)的消費(fèi)中還是主流，跨境貿(mào)易可能會(huì)占全國消費(fèi)的20-30%，從體量上看，顛覆是很難的。但有一大部分用戶的消費(fèi)需求肯定會(huì)被新的電商平臺(tái)奪走。

平臺(tái)不會(huì)被跨境給顛覆，會(huì)被移動(dòng)給顛覆。

EW：蜜芽寶貝CEO劉楠、京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東都表示過，未來海外購的概念會(huì)消失，國內(nèi)和跨境的消費(fèi)體驗(yàn)最終會(huì)一樣。你怎么看？

ZBB：中國人在國外消費(fèi)的場(chǎng)景會(huì)更多元化。今天主要是商品消費(fèi)，大家買奶粉買包包，以后全球消費(fèi)，不僅是商品，到國外生孩子也是正常的事情。國際消費(fèi)和國內(nèi)消費(fèi)，商品層面沒什么區(qū)別，但我們看到更大的市場(chǎng)是中國消費(fèi)者走出國門需要什么，今天上午在法國喝個(gè)早茶，隔兩天到澳大利亞打高爾夫，這也是消費(fèi)。未來洋碼頭可以幫你們做很多事情，可能在洋碼頭上訂一個(gè)機(jī)票也很簡(jiǎn)單。我為什么不能做機(jī)票，完全可以做。

EW：阿里、京東進(jìn)來，會(huì)進(jìn)行重大并購嗎？

ZBB：心里話，這個(gè)行業(yè)里適合并購的目標(biāo)并不多。投資有可能，并購我覺得可能性不大。有幾個(gè)大的項(xiàng)目可能并購有一些價(jià)值，比如天天果園做進(jìn)口水果、蜜芽寶貝做母嬰，他們有不錯(cuò)的用戶量、供應(yīng)鏈、物流和深度經(jīng)營用戶的能力。

但對(duì)我們來說，并購或者不并購，對(duì)我們沒有影響，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是同一批人。我不太關(guān)心他們干嘛，我還是只關(guān)心我的用戶要什么。

EW：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿到更大的投資呢？

ZBB：我會(huì)調(diào)整節(jié)奏，比如融資節(jié)奏更快。如果說干不過人家，人家拿十個(gè)億，我沒那么多錢，我收，你牛，我換一個(gè)地方玩。

EW：現(xiàn)在對(duì)投資人有什么要求？

ZBB：真覺得，找投資人就像結(jié)婚一樣，綁起來是甩不了的。

投資人得相信我的故事，相信我的感覺，我想把中國人帶到國外去，享受國外更好的東西，要相信這個(gè)故事。不相信這個(gè)故事，沒的商量。相信這個(gè)故事之后，要有一定的實(shí)力，等我要燒錢、打仗了，得支持我們。最后，我希望他們有戰(zhàn)略價(jià)值，有資源有產(chǎn)業(yè)鏈布局。

EW：跨境購上，哪種人才更稀缺？

ZBB：研發(fā)。所有互聯(lián)網(wǎng)公司拿了錢第一件事情就是招研發(fā)，研發(fā)的薪資你看也看不懂，比我還高。

EW：你獲取知識(shí)的途徑是什么？

ZBB：與奇奇怪怪的人聊天，比如客戶、海關(guān)。

EW：你更喜歡哪種CEO?

ZBB：如果,我說沒有會(huì)不會(huì)太狂妄了？我會(huì)成為哪種CEO，現(xiàn)在也很難說。